钢铁企业集团资金集中管理模式探析

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【摘 要】本文从分析钢铁企业集团的现状和问题入手,对钢铁企业集团现有的资金管理模式进行了剖析,并从组织管理形式、集权程度、功能、效果、技术要求、适用情况六个方面分析了钢铁企业集团资金管理模式的选择策略,在结合实践工作经验基础上,探讨了钢铁企业集团全面推行资金集中管理的工作思路,提出了“一撤、二废、三管”的管理建议,希望能对钢铁企业集团资金集中管理工作有所帮助,有效提高管理水平.

【关 键 词】钢铁企业集团资金集中管理模式策略

2012年,中国的钢铁企业期举步维艰,整体陷入低谷,受矿价居高不下、钢价持续下挫、出产价与销售价格形成倒挂等多种因素影响,我国钢铁行业步入了“严冬”期,据《中国产业竞争情报网》披露,2012年1-12月,共调查我国大、中、小型钢铁企业11031家,其中亏损企业2102家,亏损面达19.06%；我国大型钢铁企业因固定成本过高,产能过剩、需求不足等因素制约形成了“重灾区”,亏损面高达28.37%,累计亏损额高达数百亿元.部分钢铁企业甚至出现了资金链断裂,濒临破产等问题.帮促钢铁企业渡过“严冬”期,实现扭亏为盈的战略目标,除了降低生产经营成本、扩大市场份额、调整产品结构、提高技术含量外,还应从加强管理入手,向管理要效益.财务管理是企业经营管理的重要组成部分,是实现企业战略目标的基本保障,在“为王”的时代,资金管理一直以来都被视为企业财务管理的核心,合理的资金管理模式是确保企业战略目标实现的关键.

一、钢铁企业集团资金管理的现状及问题

随着全球经济一体化进程的加快,钢铁企业生产规模壮大,不同企业之间的互动联合的深入,一大批钢铁企业为了更好的适应钢铁行业发展需求,增强企业核心竞争力,逐步向综合性集团模式转变,集团模式的发展促使企业资产规模日益庞大、结构越趋复杂、经营模式更加多元化,与此同时,多个分子公司跨地区、跨行业协同合作和资本链条不断延长等局面,对钢铁集团公司资金管理提出了严峻的挑战,企业集团资金管理问题也随之凸显,制约着企业集团的发展.具体如下几个方面：

（1）资金监控相对薄弱.钢铁企业向集团模式转变后,大部分钢铁企业集团资金集中管理模式尚不完善,集团公司的高级管理层,对各分子公司、各分支机构的资金运作环节,普遍缺乏科学、系统、有效的监管手段及决策约束机制作为支撑,衍生了资金运作与控制脱节、资金预算管理流于形式、资金结算管理松散、资金筹资和投资决策活动不规范等众多的资金管理问题,增加了财务风险.

（2）资金资源配置不合理.钢铁企业集团范围内各分子公司受经济状况、盈利能力等多种因素的影响,造成分子公司之间资金短缺和资金充盈现象并存,集团整体资金利用效率低下,并且各分子公司多头开户、资金分散,子公司之间进行结算时,资金体外循环,财务成本高,资金资源配置不合理,未能充分发挥资金整体联动效应.

（3）资金管理信息传递不及时.部分钢铁企业集团尚未建立集资金管理、资金调配、资金运用、资金监控多维为一体的、统一的资金管理平台以及“资金池”,缺乏从宏观层面、迅速掌控集团范围内整体资金流的能力,集团公司、各分子公司和各分支机构的资金管理、核算、信息资源不能形成有效聚合,容易造成集团公司范围内各分子公司、各分支机构资金状况不透明、资金管理薄弱、信息传递滞后等问题.

二、钢铁企业集团资金集中管理模式概述

按企业资金管理组织模式划分,钢铁企业集团资金集中管理模式主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种管理模式.

（1）统收统支模式.即将集团公司所有收付活动,全部纳入集团公司总部银行账户统一管理,下属分子公司、分支机构等不设置银行账户,该模式下集团公司对资金计划、支付、划转、审批等权力的掌控高度集中.

（2）拨付备用金模式.即集团公司对下属分子公司、分支机构,按照企业经营生产需要以及相关制度规定,在一定的时间、范围内,拨付一定额度的,备其生产经营使用,在实际发生费用,支付后,由各分子公司、分支机构履行相关审批程序,并持原始凭证到集团公司相关部门办理报销手续补充资金.

（3）结算中心模式.即根据集团公司财务管理需要而设立的内部资金管理机构,是以资金筹集的方式,为集团内分子公司和分支机构的资金融通、结算、收支等一系列资金活动进行统一拨付、集中监管的资金管理模式.它是企业集团模式下资金管理发展到一定时期的必然产物,能有效帮助企业监控资金流.

（4）内部银行模式.即集团公司将银行信贷和结算的职能、方式引入到集团管理中来,以信贷资金统筹运作模式,将集团范围内各分子公司、分支机构的闲散资金统一调配,并通过加强、完善集团内部结算、考核机制,建立企业管理、财务管理、融资信贷三维一体的管理体制,最大限度减少资金占用,盘活资金,需要注意的是这种资金管理模式下母子公司是借贷关系.

（5）财务公司模式.即拥有法人资格,且经营部分银行业务的非银行金融机构.将完全市场化的管理模式,引入到集团资金管理中,它的主要职能包括了资金筹资、资金供应、投资等.集团各分子公司、分支机构对使用和取得具有决策权和相对独立的财权.

三、钢铁企业集团资金管理模式的选择策略

从我国钢铁行业资金管理现状中发现,目前大部分集团公司都存在多头开户、银行账户管理混乱、资金管理分散、财务成本较高,资金预算管理形同虚设,监督考核执行力度不强等问题,上述资金管理问题制约了钢铁行业的发展、不利于钢铁企业集团发挥资金整体优势,易形成大量资金沉淀和资金体外循环,降低资金综合利用率.

在选择钢铁企业集团资金管理模式时,主要围绕“二”个结合和“一”个取舍进行判断,一是结合钢铁企业的行业特点；二是结合集团发展周期及存在的问题；三是对“集权”、“分权”和“集权与分权相结合”三种模式进行取舍.五种资金管理模式并没有优劣之分,只有哪种模式更适合企业发展的现状,因此不同的钢铁集团、不同的时期,资金管理模式的选取策略均不相同.笔者依据企业的发展周期（创建初期、成长期、成熟期和衰退期）,结合组织管理形式、集权程度、功能、效果、技术要求等不同模式下的资金集中管理特点,分析钢铁企业集团适合的资金集中管理模式,有针对性提出指导性意见.集团公司在创建初期生产经营开始起步、经济实力相对薄弱、技术设施还不完善,在此阶段可以选择技术要求相对较低、集权层度高度集中的统收统支模式和拨付备用金模式,随着集团公司经营发展的不断壮,进入了快速成长期,此时原有的模式可能不再适合资金管理的需要,这是可以选择技术要相对较高、集权和分权相结合的结算中心管理模式,接下来企业集团公司经营发展的步入成熟期,企业制度机制的不断完善、企业经济实力逐渐雄厚,此时可以选择软、硬件条件要求高,但功能强大的内部银行模式和财务公司模式,最后企业进入衰退期,该时期应综合考虑经营状况、经济能力,对企业集团资金集中管理模式做出最合理的判断,择优选择适应企业发展需要的管理模式.

四、钢铁企业集团全面推行资金集中管理的思考

(一)撤销资金集中管理要求以外的银行账户,全面实行资金集中管理

撤销各分子公司、各分支机构现有的、资金集中管理要求以外的银行账户,将资金“收入业务和对外付款”业务全部纳入集团公司开设的银行分账户中进行操作,并在银行、的支付业务操作中,严格实行“线下”、“线上”复核审批制度.即：“线下”依据内控授权对个分子公司、分支机构的资金收付业务实行部门主管会签、分管领导审核、公司主管领导审批的“”复核审批制度；“线上”依据资金集中管理系统、网银系统授权,实行会计人员初审、财务部门负责人复核、公司总会计师审批的“”复核审批制度,并在财务部门负责人复核收付款业务时,随机地抽查、核实收付款业务的签认情况,确保收付款业务的真实性.

(二)废止“二种”管理形式,确保资金监管到位

一是废止分散会计管理形式,实行会计核算联网和集中.通过不断研发、建立财务信息系统的网络核算功能,将各分子公司、分支机构全部纳入集团公司会计集中核算体系,通过“线上”监督及对大额资金收支业务核算的审核,进一步加强会计核算和资金管理业务的监督控制.

二是废止各自独立运行的财务和经营管理形式,实施统一的财务和经营管理制度.集团公司通过制定统一标准、统一操作、统一考核的制度体系,建立集中统一管理模式,明确的岗位职责、规范各项资金业务的操作规程,确保资金管理监控.

(三)实行“三种”管理模式,确保资金使用安全

一是财务系统内推行业务包保管理模式.集团公司可以针对部分子公司、分支机构财务管理基础薄弱,人员结构不合理等现状,在集团财务系统内推行业务包保管理制度.即：集团财务部门的各个业务骨干,均挂点包保一个或两个分子公司、分支机构的会计核算与财务管理业务,并进行严格的责任挂钩管理.通过日常网上、交流等“点对点”的方式进行操作指导、业务帮扶以及定期对分子公司、分支机构的业务开展情况进行检查监督,不断强化财务工作的管理监督力度.

二是实行“一把手”资金管理责任制,将资金运行情况及风险控制与各分子公司、分支机构的绩效挂钩考核.促使各企业负责人及时了解资金状况和收支动态,保证经营管理者与会计人员之间资金信息的及时沟通,规避资金业务操作过程及资金管理环节中可能存在的风险.

三是建立有效的监督与检查机制.从制度和操作“两个”层面对财务工作及人员行为等进行了明确的规定,并以该制度为依据,规范资金收支的内控审批程序及内控授权等具体内容,增强财务工作管理及资金集中管理执行力度.