本站原创本文是一篇工程项目成本管理论文范文,关于工程项目成本管理方面函授毕业论文,关于工程项目成本管理探析相关在职毕业论文范文。适合工程项目成本管理及成本管理及项目方面的的大学硕士和本科毕业论文以及工程项目成本管理相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
【摘 要】工程项目成本管理是对项目成本进行有效组织、控制、分析和考核的管理活动,关系到项目经济效益的好坏,本文就如何解决当前工程项目成本管理中一些普遍存在的问题,有效地控制项目成本提出一些对策与措施,以期对项目的成本管理工作有所帮助.
【关 键 词】工程项目成本管理责任成本材料管控
工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程,且项目成本一般占工程投资的75%以上,所以成本管理的好坏直接关系到企业经济效益的好坏,甚至关系企业的生存与发展.本文结合当前工程项目的一些实际情况,就成本管理进行粗浅探析.
一、工程项目成本管理普遍存在的一些问题
(一)成本控制停留在预算阶段,责任成本落实不到位
许多项目在施工过程中没将成本预算与成本核算结合起来,这样使得成本预算留于形式,它忽视了工程项目工程投资大,建设周期长等特点,由于没有细化责任预算并进行控制,直到项目完工才发现责任预算指标难以完成,这种秋后算账的管理模式已经错过了成本管理的黄金期,项目责任亏损在所难免.
(二)材料管控出现漏洞,造成材料超耗
材料费用约占整个工程投资的60%以上,管好了材料就管好了项目的效益.在施工过程中有的项目部无严格领料制度,或领料有数,但无回收制度,导致材料浪费或被私自变卖,最终导致材料超耗,由于内控制度不健全,出了问题却找不到责任人,这也是造成项目效益流失的主要原因.
二、加强成本管控的几点建议
全面落实责任成本,使成本全程受控
第一,实事求是,做好责任成本预测工作.好的开始是成功的一半,项目成本的管理要先抓好责任成本预算工作.项目责任成本预算需要大量的基础数据,为搞好这项工作,计划、物资、工程、试验、测量、财务等部门要紧密联系,按照职责分工为成本预算提供第一手资料,公司和项目部要及时编制施工方案、工程清单和机械台班数,对以上部门提供的数据进行对比、校正,通过实地考查,对供应商、劳务提供方、机械租赁方进行询价,同时注意与周边项目部的相应单价进行横向比较,取得最合理的人工、材料、机械价格,据此测算出工程直接成本.
此外还要结合工程的难易程度、工期的实际情况以及项目所在地的实际税负情况对成本进行相应调整,最终测算出项目的总成本.项目的总成本测算出来后,公司要与项目部签订责任合同,对项目效益、工期、质量目标予以明确,通过签订合同,确保了公司与项目部责权分明,双方按照合同各自履行职责,以确保项目各项指标的如期完成.
第二,将责任预算层层分解,责任到人,落实到位,严格执行.项目责任成本要做到“层层分解,责任到人”,切实控制住成本.公司的责任预算总成本确定以后,项目部要组织专人进行责任成本二次分解,摸清家底,做到心中有数.
一般可以将责任成本分解为外包管理中心、材料费中心、临时工程中心、变更索赔中心、间接费中心及项目长调控中心.各中心根据“谁管理、谁负责、谁受益”的原则由项目部指定中心负责人,各中心负责人通过项目的实际情况编制各中心的责任预算,经项目部领导审核后对各自的责任中心预算数负责,通过每月的成本分析确认各中心节超数,按比例奖罚相关责任人.同时各责任人应通过分析调查,查清成本节超的原因和影响因素,寻找进一步降低成本的方法和途径,并编写成本分析报告,以便项目部领导随时掌握项目的成本情况,并采取相应措施,以使项目成本随时处于可控状态.
第三,适时进行责任成本分析与考核,奖罚分明.项目部要完善定期成本分析制度,至少每月要进行一次成本分析,对各个责任中心进行考核与兑现,做到奖罚分明,这样既堵塞了项目效益流失的缺口,又提高了职工收益.同时项目在进入收尾阶段时要即时进行效益初审,并适时并账,防止后期效益流失,在工程全部竣工后要进行终审,根据责任预算全部进行兑现,重奖对成本管理做出重大贡献的个人,并写出完整的总结报告,为项目成本管理提供经验教训.
做好材料的管控工作工程项目的材料一般具有“标准高、数量大、消耗不均衡、品种规格多”的特点,为了做好材料采购、供应和管理工作,降低采购成本,保证工程质量,必须坚持“公开采购、严格验收、合理存放,限额用料”的原则,坚持源头把关、过程控制、细化管理,建议项目部物资部门及相关人员应做到以下几点：
第一,勤于调研,公开招标,确保材料质优价廉且保持稳定.材料采购一般采用公开招标的方式进行.项目上场后,项目部必须认真对工程设计图纸进行审核分析,选定合适的材料配合比,根据实际情况测算出材料的实际用量,提出材料采购计划.
物资部门按照采购计划进行供方的调查、评价,对材料进行询价,确定合格供方.在确定的合格供方范围内,物资部门提出邀请参加投标的单位名单,报项目部领导同意后组织招标,同种物资参加投标的单位须在3家以上.组织招标采购时,物资部门要制定具体的评标办法,评标办法须报项目部领导审批后方可实施.根据评标办法进行评分并确定中标单位后,项目部物资部门应即时组织与中标单位进行合同的签定,同时公开供方的,以增加监督力度,提高透明度,确保“货比三家”质优价廉购料.
第二,完善材料的收发制度,做到节奖超罚.对到达合同指定卸车点的材料,物资部应会同试验室人员及时按照有关技术标准和采购合同的要求进行验收,验收时应索齐各种附件和质量合格证明文件,并做好原始记录.
材料领用坚持“先进先出,将要失效先用”的出库原则,把好出库审核关,做到手续齐备、质量完好,数量准确,标识正确清晰.主要物资特别是钢材、水泥、火工品、砂石料等应严格实行“定额供料、限额发料”,物资部门应严格按照施工配合比计算的核定消耗量发料,对节约的材料应即时收回,材料节超应分析原因并与个人经济效益挂钩,节约有奖,超额罚款.
总之,管好项目成本,可以促进经营管理,提升企业管理水平,合理降低施工损耗,确保企业再生产的进行,促进企业深挖潜力,降低成本,增加效益,提高企业整体竞争力.