创建高效团队――团队管理

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中图分类号：G93-0文献标识码：A文章编号：1008-925X(2011)11-0068-01摘 要:管理者是组织的统帅,是战略管理的核心主体.从政府到企业乃至学校的班级,管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰.而塑造一个高效的团队并发挥其作用,就成为组织有效实施战略管理的重要方面.关 键 词:团队管理团队激励团队沟通1团队管理的重要性建立共同愿景.由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同,团队在组建之初,需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标,这一目标一旦被全体成员接受,就会占据领导地位.每个人的工作是这一目标的具体化.共同愿景的建立,能够激发出人的“深层热望”,每个人不仅知道自己在做什么,还知道自己为什么要这么做,这样才能充分发挥自己的潜力并主动合作,从而团队也才能获得协同效益.严守纪律规范.组织在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,会使严明的团队纪律阻碍了团结,导致了管理制度的不完善.比如说,在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定,但他并没有受到相应的处罚,或是处罚根本无关痛痒.从表面上看,这个团队非常具有亲和力,而事实上,对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉,久而久之,贻患无穷.严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义.合理分配角色.如果将团队精神理解为集体主义,并简单地与个人英雄主义对立起来.这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没.而没有个性,就意味着没有创造,这样的团队只有简单复制功能,而不具备持续创新能力.团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作.因此,团队中合理的分配好每个成员的角色,使他们各尽所能,不仅可以发挥每个人的积极性,更可以提高其创造性.2团队管理中的问题我国企业团队管理存在着很多问题,具体表现为：2.1不能求同存异.在团队中,每个成员都有自己的个性,他们只有最大限度地发挥自己的才能,才能实现自己在团队中的价值.这样,那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争,从而不利于其个人和组织目标的实现.以一个班级为例,从团队的角度来讲,其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和,而是要大于这个算术和.2.2彼此过于依赖.团队中的成员由于经常在一起生活和工作,所以常常会导致成员之间相互依赖,而失去相对的独立性.虽然团队是其成员相互合作的团队,只有团队成员相互依赖,团队的作用才能得到发挥,但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性德发挥,从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生.2.3不愿认同他人.作为组织的一名员工,在加入一个团队一段时间后,会逐渐认同他们所在的团队,这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯.但是,当一个人同时属于几个团队时,各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上,使得该个体承受着内心的冲突和压力,难以适应新的环境.2.4存在沟通障碍.成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等,不可避免地会产生文化冲突.例如由于语言上的差异,在信息交流时,很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同,每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息,从而导致对信息理解上的偏差,甚至误解；在合作过程中,习惯性的防卫心理和行为,也为团队内部的沟通设置了障碍.2.5协调起来困难.团队每一成员都有自身的核心竞争力,要把这些强势个体揉和在一起,本身就具有很大的挑战性.同时,每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等,这也给整个团队的协调增加了难度.此外,每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时,进而影响整个团队的效率.2.6存在道德风险.团队的特点决定了管理是其主要管理方式,这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间.每个团队成员都是理性的,都拥有自身的核心竞争力,可以轻易离开所处的团队.这不仅会造成团队人才的流失,影响工作的顺利进行,而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏,给组织带来严重损失.3团队管理应注重的方面团队激励,即为激发人的动机,鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程.团队激励的方式：对团队一般成员的激励,如以绩效为中心的激励、采取弹性奖励的激励手段、对不同团队成员的权变激励、达到激励的公平；对团队管理者的激励,如引入竞争机制、适度授权、运用薪酬杠杆、强调精神激励.团队沟通,即两个人或者两个主体之间对某种信息的传递、接受、理解.沟通的功用：传递和收集信息、改善人际关系、改变成员态度和行为、带来创意与新路径.团队冲突,即个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾.冲突的处理：消除破坏性冲突的技术,如问题解决、转移目标、开发资源、回避或抑制冲突、缓和、折中、上级命令、改变人的因素、改变组织结构因素；激发建设性冲突的技术,如运用沟通技术、鼓励团队成员之间的适度竞争、引进新人、重新构建团队.团队领导.高层领导团队的一般特征：成员的年龄结构合理、任期相对稳定、成员具有良好的教育背景、成员具有多样化知识技能结构、具有合理的决策规模、具有集体决策机制.高层领导团队的构建：提升高层领导团队成员的共性特质、注重高层领导团队制度的建设、形成有效的学习制度和机制、培育高层领导团队成员的系统性思维、完成好高层领导团队的构建.团队创新.创新的内容：产品创新、技术创新、管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、思想创新、理论创新.参考文献[1]姚裕群,许晓青,李晓刚.团队建设与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社.