营销渠道冲突管理机制

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[摘 要] 本文在对营销渠道冲突概念、分类、产生原因进行回顾总结的基础上,分析了管理必要性及现状,提出了有效解决渠道冲突的一套管理策略、管理机制和管理流程,为解决营销渠道冲突问题提供了可行的建议.

[关 键 词 ] 营销渠道 冲突 管理机制

一、营销渠道冲突的概念、分类及原因

1.概念.Miehael J.Etzel,Bruee J.Walker和William J.Stanton认为,营销渠道是产品从制造商流向最终消费者或组织用户的过程中所经历的由一组人员或企业所组成的通路或途径.营销渠道通常包括产品现有形态下的制造商和最终消费者,还有所有中间商.科特勒认为渠道冲突是营销人员经常问的14个问题之一,因此,明确营销渠道中冲突的概念是十分重要的.有许多学者对其进行过定义,虽然说法各不相同,但含义大致相仿,即:当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反时,渠道冲突便产生了.渠道冲突以对手为中心和方向,并且其目标也由渠道合作者操控.

2.分类.目前营销渠道冲突按不同标准有多种分类方式,例如根据渠道冲突的主体不同、渠道冲突的影响和作用不同、渠道冲突结果分类等.目前,大家普遍运用的是由Mallen在1964年提出的划分类型,即按照冲突的对象将营销渠道冲突分为三种类型:水平冲突、类型冲突和纵向冲突.

3.产生的原因.同分类一样,就营销渠道冲突产生的原因也有多种解释,如渠道成员间的相互依赖性、制造商和分销商的目标不一致、渠道成员的权利和任务不明确、知觉或感受差异等.Stern和EL-Ansary综合了以往的分类,将渠道冲突归类为三种原因:目标的不相容,活动领域的不同,对事实知觉的不同.

二、营销渠道冲突管理的现状及必要性

所谓渠道冲突管理,是指企业通过分析和研究渠道合作关系,对预防、化解渠道冲突加以计划、组织、协调和控制的过程.既然渠道冲突是不可避免的,就必须对它进行有效的管理,我们首先要明确的是,冲突也有其两面性,美国学者布朗曾对冲突和组织绩效之间的关系进行研究,发现其呈现倒U型的关系,即在一定冲突程度内组织绩效是最高的.管理学家罗宾斯说:“在冲突可以促使变化的产生,如果企业不改进产品或服务以满足变动中的客户需求,顺应竞争者的行动及科技发展,企业组织将日益不健全,并最终走向衰落.”因此,可控范围内的良性渠道冲突可以给渠道带来活力和效率,但是超出一定程度会导致企业渠道网络崩溃,使企业销售陷入危机甚至影响整个企业的生存.

从上个世纪70年始,国外企业界与学术界就开始关注并研究渠道冲突管理,综合组织行为学、经济学、社会学、营销学等多门学科对其进行深入的研究,并得出了许多有价值的理论,对企业实践进行了有力的指导.虽然我国理论界和企业界都普遍开始重视这个问题,但对于该领域研究尚处于起步阶段.我国目前营销渠道冲突管理主要存在以下问题:第一,定性分析多于实证研究.第二,关注如何解决已经发生的渠道冲突,而忽视对于潜在冲突的预防.第三,大多以国外研究结论为基础进行延伸,缺少基于中国国情和实际的研究和“中国式”的渠道冲突管理机制.

三、建立有效的营销渠道冲突管理机制

1.差异化的营销渠道管理机制.根据渠道的价值高低和是否稀缺,我们可以把营销渠道分为四种类型,即核心渠道、通用渠道、辅助性渠道和独特渠道(见图1),而对于不同的渠道可以采取不同的管理措施来避免冲突的产生.

第一,高战略价值、高稀缺性的核心营销渠道尽量采取内部培育的方式,即纵向一体化.制造商应努力建立与经销商的股权关系,比如通过购买或控股、并购等方式,使重要的经销商成为制造商的一个组成部分和成员.只有股权的相互渗透才能把经销商和制造商的利益最大化地统一起来.当双方拥有共同利益时,渠道中的横向冲突和纵向冲突就自然而然的解决了.第二,高战略价值低稀缺性的通用型渠道通过设立超越组织界限的共同目标来管理.通用型渠道由于其高战略价值使得企业必须重视和依赖,所以它必须要牢固和可靠.同时由于它的低稀缺性又使企业具有较大的选择空间和余地.这个方法的实质就是合作者确定共同的奋斗目标和共同的价值观,其目的是增进各个成员对渠道合作和相互依赖的认识.第三,低战略价值高稀缺性的独特渠道通过建立战略联盟以减少成本.由于这种渠道的低价值性使之成为食之无味弃之可惜的鸡肋.但是它的稀缺性又使企业不得不关注和重视它.于是战略联盟成为了最好的选择,这是一种典型的关系营销形式,主要是以会员制、独家销售代理制、联营公司等产销联盟的形式出现.第四,低战略价值低稀缺性的辅助性渠道可以通过确立外包或短期合同等方式.

2.灵活的营销渠道冲突管理策略.根据托马斯1976年提出的解决冲突的“五策略模型”,依据“关注自我”和“关注他人”两个维度对冲突管理方式的不同类型进行了界定.根据在这两个维度上体现出的不同倾向程度,组合成以下五种类型的冲突管理方式,分别为“竞争策略”、“合作策略”、“迁就策略”、“回避策略”和“妥协策略”,如下图2所示.在两个维度上分别表现出的高低程度组合,对自己和对方利益关注程度都比较高的称为“合作策略”,对两者关注程度都比较低的称为“回避策略”.更多的关注对方利益,倾向于合作,而较少的关注自身利益的类型为“迁就策略”,相反,更多的关注自身而非对方利益,自主倾向较高而合作倾向较低的类型为“竞争策略”,在两种倾向上都体现中等强度的组合被称为“妥协策略”.


第一,回避策略.采取回避策略时会避免冲突问题的扩大化,但是也容易忽略一些重要的争议,引起渠道伙伴的不满.这种策略表现为很少和渠道成员交流信息,并回避对冲突的问题进行讨论和协商.第二,迁就策略.采取迁就策略时一般是希望加强和对方的合作关系或是对对方的依赖性很强,但这意味着牺牲自己的利益来满足对方的利益.但是据实证调查研究,回避和迁就策略基本解决不了冲突或是有很小的作用.第三,竞争策略.一般如果双方势均力敌且不可能在同时实现双方的利益,发生渠道冲突的结果是必然有一方要受损失,那么,在渠道中占优势地位的成员就会采用竞争策略,即以牺牲对方的利益来实现自己的利益.根据实证研究结果显示,采取这种策略的有效性在20%左右.但是这种策略会加剧冲突,容易造成渠道成员之间的不信任甚至导致整个渠道的瓦解,所以采用这个策略时要十分谨慎.第四,妥协策略.这个策略意味着双方都得到了部分满足,但是也都不能完全得到满足.一般当渠道成员实力相近而相互之间的信任感和依赖感又不强时,或者有多项冲突的内容时往往采取这个策略,其解决冲突的有效性在11%左右.第五,合作策略.一方面,对于渠道冲突管理而言,这是最有效的策略,其有效率能达到50%以上,可以说这是一种“双赢”的冲突解决策略.但是另一方面,采取这种策略对客观和主观严格的渠道成员彼此有很强 要求都很高,如冲突中占优势的一方或实力相当的双方有愿意合作的意愿,双方依赖性和信任程度很高,以及渠道成员愿意付出比较多的时间、精力和信息等成本.

总之,应该根据所处的具体情况,以实现即定目标为目的,谨慎、灵活的选择这五种策略.

3.完整的营销渠道冲突管理流程.虽然渠道冲突的原因类型各不相同,但是我们可以通过一个统一完整的管理流程来实现对其冲突前、冲突中和冲突后的管理,从而达到预防、解决和总结的目的.

第一,冲突前的预防管理.通过选择合适的渠道成员、有效沟通等方式预防营销渠道冲突的产生.研究表明渠道中存在的冲突问题,有很多是因为渠道成员无效的沟通所致.良好的沟通对于任何群体和任何组织的有效运作都十分重要.第二,冲突中的应急管理.无论建立了多么良好的冲突“预警”系统, 付出了多少努力来预防冲突,营销渠道中还是会发生冲突.在冲突变发生时,企业必须采取有效应急措施来控制以期尽量减少冲突造成的不良后果.这个时候就要根据实际情况选择上面多说五种管理策略中的一种或多种来解决问题.第三,冲突后的评估管理.解决冲突之后,并不意味着整个冲突管理流程的结束,还必须对冲突的原因、类型、解决策略、后果等进行总结评估,从而能更加完善预警系统,有效防止新的冲突的产生.

四、结论

营销渠道冲突管理是现代企业管理中既重要又特殊的一部分,渠道冲突问题不能从根本上解决,但是设计科学合理的管理机制可以有效的避免、解决渠道冲突问题,从而减少企业成本实现渠道成员的和谐双赢局面.

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