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摘 要：在企业内,人力资源管理非常重要,员工的培训与开发是人力资源管理的重要职能和关键步骤,是扩大企业无形资产的方式,也是提高企业效率的途径.由于经济全球化以及国际石油的行情不断变化,对我国石油企业而言,如何开发与培训人才关系到企业的发展方向和未来命运.
关 键 词：员工培训人才开发晋升机制
员工的培训与开发不仅是提拔人才、增强员工工作技能的过程,更是培养员工价值观、形成组织认同感、增强集体凝聚力、培养员工归属感的重要步骤.石油企业的员工培训与开发不仅应该与组织战略相结合,更应该与市场经济与跨国经营相结合.例如,中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）的员工培训与开发应该积极迎合经济全球化的需要,结合理论与实践,开发出与企业实际相符合的人才培训与开发机制.
一、人员招聘与晋升机制
人员招聘是指人力资源部门根据各个部门的需要,以一定的方式寻找、吸引、鼓励适合特定的职位并且与组织发展目标相协调的人在企业中担任职务的过程.目前来看,不论对于石油企业还是其他行业,人员招聘主要有内部提升和外部调入两种途径.内部提升是给企业内部有能力和业绩并且得到充分认可的员工委以更高的职务,以完善企业管理结构、填补以往空缺职位.外部调入是指从本企业外部寻找符合组织中特定职务需要的人才在组织中任职的过程.对于专业技能、领导力等各项素质要求较高的职位,还可以通过猎头公司帮忙寻才.
合理的晋升机制有利于提高员工的工作积极性并促进企业的发展,目前国内外主要有基于年资晋升机制、基于绩效晋升机制、基于人际关系晋升机制三种模式.以中石油为例,企业内不必使用单一模式的晋升机制,应将三种机制相结合.但是三者的结合并非盲目机械地结合,不同部门、不同职务、不同层次采用不同的晋升机制.对于某个特定的职位,在确定晋升候选人之后,应当确定年资、绩效、人际关系的权数,权数加权得分最高者,即为最终确定人选.
另外,石油企业还可以通过建立企业人才储备库、建立与晋升机制相适应的考评机制等方式来完善企业晋升机制.
二、不同部门和层次的员工培训与开发
企业管理者对于人才的开发与提升往往基于这样一个假设：在现有职务和工作中表现良好的个人,在更高的职位也必将有很好的表现.但现实告诉我们,领导是一门艺术,它不一定需要顶尖的专业技能,而更需要情商与智商的双重存在.在石油企业中,不同部门和层次的员工的培训与开发有不同的要求.不同部门的分工不同,对员工的培训与开发也应该区别对待.例如,管理人才着重培养他们的管理意识和管理水平；技术人才着重培养其技术创新意识和前沿技术水平；操作人才着重培养其操作技能和操作水平,特别是操作人才的培训,要着重体现操作人员的岗位描述、能力评价、岗位培训和培训记录“四位一体”的培训矩阵,使培训凸显针对性.
对于高层管理者的培训与开发,应该注重其对国际形势的认知、经济政策的方向把握、市场的敏锐嗅觉等方面的能力,应该具有全局观念和果断的决策力.对于中层领导者,应当注重判断大势能力和沟通能力.中层领导者是企业中连接基层与高层的桥梁,将基层的意见反映给高层,将高层的决策传达给基层,起着双向沟通的作用.不同部门和层次有不同的培训与开发的要求,石油企业的人力资源部门只有充分意识到这一点,才能革新人才机制,为企业选拔需要的人才.
三、员工培训与开发的考核标准及后期运用
员工在进行培训之后,组织需要对培训结果进行考核.考核成绩合格者即委任和晋升.在培训考核中辅之适当的惩罚与规则,迫使被考核者追求上进.
企业将员工纳入组织后,应当结合员工的实际,为员工设立职业生涯规划.目前国外大型石油企业组织结构中,中高层的管理者所占比例很大,有时能高达70%以上,员工结构表现为以管理人才为主导.而在中石油,人才队伍恰好相反,一线工人与技术员工所占比例很大.这就要求中石油在招聘之后,与员工进行充分交流与沟通,为其设立职业生涯规划,如此不仅能改变企业的人才结构,更能提高员工的工作积极性.
对于大型的石油企业,企业更应当与时俱进,坚决避免固步自封、闭门造车的情况发生,应当积极学习国外人才培训与开发的先进经验,并结合我国国情和企业实际情况加以应用.引进国外优秀人才、派遣员工出国学习交流,在以往的人才制度上不断革新.
在经济全球化的推动下,我国的石油企业必将迎合世界发展潮流.积极建立与完善人才培训、开发机制,引导中国的石油企业以更完善的管理理念屹立于世界,是石油企业富有挑战的一项任务.