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年来,品牌商与代理商之间的矛盾不断凸显.我们经常耳闻这样的新闻,某品牌的代理商发文声讨品牌“过河拆桥”,甚至就在笔者工作的大楼下见到一批某服装品牌外地代理商上京声讨的集会.除了国内去年沸沸扬扬的达芙妮“去渠道化”事件以外,进入中国的国外品牌在渠道调整上也如出一辙.
随着市场竞争逐渐白热化,一些借力进驻地方市场的服装品牌在站稳脚跟后,开始向代理商收回代理权,改为自营.一些服装企业高层普遍认为,“直营可以缩短代理环节,减少代理层级,提升对销售终端的控制力,增加利润回报,也有利于对产品品质的控制与货源的调配”.当品牌步入“决胜终端”新的发展阶段,如何选择更适合自身发展的资源,如何更精准地体现品牌的服务理念,是他们想要实现的目标.
这样的事件很难说谁对谁错,只能说有这样理念的品牌不在少数.但是,从另一个角度看,一些品牌商和代理商患难与共,把代理商的管理纳入品牌一揽子管理之中,甚至借助代理商的市场能力,提供优化管理模式、大力实施培训等,扶持代理商共同升级,跟上品牌的发展步伐,也取得了很好的效果,并实现了品牌发展的良性循环.笔者认为,也并非品牌发展了,强大了就一定要减少代理,实现直营.毕竟代理制也有其优越性所在.但问题的关键在于能否实现渠道的创新升级,实现渠道的扁平化,与代理商共同实现产品创新、管理升级、提高协同快速反应能力,紧紧贴合消费者需求变化,向内生动力要效益.就比如库存问题来说,不断地升级快速反应,把代理商的库存纳入品牌公司库存管理,甚至发挥代理商在终端市场的优势,把优势结合在管理的每个环节,库存就解决的好,反之,把代理商当成销库存的,一推了之的,最后还是品牌受伤.
成也萧何败也萧何.中国服装行业得益于代理制的推广而飞速增长了十几年.而今,2012年是一个品牌转折之年.是量变不断积累,向质变转变的一年.而2013年则是品牌企业发力之年,只有历练内功,以精细管理和快速反应,创新渠道建设,才能不断克服成本攀升,并以此完胜终端,真正实现品牌的蜕变.