企业集团财务管理模式问题

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企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式,是一个复杂的经济组织,其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性,若集团总公司无法监控子公司的财务状况,集团财务风险会越来越大；由于集团生产经营环节越来越多,造成财务与业务相互脱节,集团成本失控；企业经营信息反馈渠道速度、方式不一,造成集团整体决策滞后,严重影响了企业集团各种财务决策的及时性.从母公司到子公司均设置财务部门,复杂的财务结构造成了财务信息传递低下,且信息质量不能够得到保障,这些都不利于母公司对子公司实施有效控制.企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分,它集中体现了企业集团管理的思想.

随着社会和企业发展的不断变化,一种管理模式不可能适用或永远适用于所有的企业,因此必须对传统的财务管理模式加以创新.寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式,使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理,从静态财务管理走向动态财务管理,从经验性走向理性财务管理,从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理.

本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析,提出现行财务管理模式的弊端,从而提出创新的财务管理模式,以及如何实施企业集团财务管理模式的创新.

1.企业集团财务管理模式及存在的问题

一般而言,企业集团的财务管理体制有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式三种模式.我国企业集团财务管理中存在的问题主要表现在以下几方面：

1.1 财务管理组织机构不合理

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一,两者的决策主体重叠,没有按财务和会计两类分设机构,使得机构运行具有低效性和高风险性.这种财务管理和会计工作不分的传统,未能高度重视财务管理,未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用.而实行财务和会计组织机构分设,有利于加强对财务管理尤其是资金管理.

1.2 企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要

主要表现有：

（1）财务职能单一,创新机制没有建立.许多集团的财务部门仍旧是核算型,财务经营职能没有得到很好的发挥.

（2）利益分配不清.由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度,在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下,利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题.当前我国企业集团还没有形成真正的以股份制为主要形式的规范的利益分配机制.

（3）资金管理散乱,预算管理困难.企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制,随意性大,企业预算管理制度难以落实.资金管理体制不完善.主要体现在：1）资金筹措渠道单一.企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款,尚未形成适应新形势的融资渠道和方式,资金来源不足,集团的规模扩张和高速发展受阻.2）资金投向不合理.目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制,不重视投资的战略性规划和科学管理,集团总部与各子公司的投资责任分工不明确,各子公司存在乱投资问题,无法实现规模效益.3）资金运用低效.首先,由于目前行政命令式而非实质性组建企业集团,形成集团内部各成员仍严格划分势力范围,较难实现资金的集中管理、统一调配.如有些子公司出现大量资金闲置而与此同时母公司或其他子公司却出现资金严重短缺.其次,企业集团内部聚集大量沉淀资金,没有有效地运用资金,未能充分发挥大集团资金增值效应.

1.3 管理目标换位问题

管理目标换位现象是指子公司有谋求自身局部利益最大化的倾向.当此倾向不加以规范时,这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成子公司经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神.

1.4 成本管理体制缺乏有效约束机制

成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容,目前我国企业集团在成本管理体制上不健全,主要表现在以下方面：（1）成本开支范围不统一,成本核算体系不规范；（2）成本管理行为短期化；（3）不重视成本控制与管理,成本过高,企业集团在市场中的竞争能力受到影响,不利于企业集团的发展.

1.5 财务控制机制不完善

体现在：（1）约束监督机制运转不力,主要是约束动力不足,企业管理机构职能不健全.（2）财务监管失控,企业集团组织规模日益扩大,原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要,缺乏必要的规章制度,无章可循.（3）集团各级财务部门协调性差.在传统企业集团的财务管理组织模式中,集团下属各级子公司财务往往只对自己所属子公司负责,而各级子公司财务之间的信息交流、共享机制由于受到组织结构的限制以及技术条件等的限制,各级子公司之间是相对独立而缺乏联系的.这就使得各级子公司财务部门从事经营活动时只考虑本公司的财务目标而忽视了其他子公司的财务目标以及集团总体的财务目标.因而企业集团就无法有效地运用其所有资源,也无法充分发挥企业集团的互补优势和规模优势.

1.6 信息传递失真

体现在,一方面,信息传递时效性差.集团母公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者,获取信息的渠道单一,利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择,而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映,母公司不能从子公司获取实时财务信息.另一方面,信息传递准确性差.在上述三种财务管理组织模式下,无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息,还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地.其中加入了许多人为因素,母公司获得的子公司经营情况信息就会失真.

2.企业集团财务管理模式的创新方向

为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题,实现建立科学的财务管理模式的转变,应该从理论和实践相结合的角度,探索建立起既与国际惯例接轨,又体现中国社会主义市场经济特色,适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式.

2.1 企业集团财务管理要从原来的封闭型管理向开放型管理转变

企业集团作为市场主体参与竞争,已由原来的单一产品经济向主要从事资本经营过渡,为此要求集团的财务管理要彻底调整传统型财务管理的定位,充分利用市场信息,把握市场机会,运用现代理财手段,把资本的运作与管理同开放的市场相联动.例如：成立集团财务公司,负责集团融资业务和财务管理,使财务管理真正成为集团公司管理的重要内容.

2.2 企业集团财务管理要从原来行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变

根据《公司法》的要求,企业集团依据产权关系形成了全资控股公司和参股的子公司,根据资产渗透程度,对全资控股公司和参股的子公司采取相应的管理方式,主要是严格按照公司章程,通过董事会和股东会等形式实施有效的财务管理,优化投资结构,规范财务产权关系,改善管理质量.

2.3 企业集团财务管理从原来的静态管理向动态管理转变

由于企业集团是由以资本、资产为纽带的集团总部、全资控股公司、参股子公司以及其他形式的公司组成,在市场竞争中,企业集团的资本和资产始终处于变动状态.因此,在管理过程中,必须做到资本、资产流动到哪里,财务管理就管到哪里,建立逐级负责的动态管理体系,注重对会计资料的动态分析,对产权交易、投资变动、收购兼并、资本金变化等重大问题,要建立行之有效的管理办法进行动态管理.同时,集团在抓好内部管理的基础上,还要注重对市场的分析,从动态变化的角度去把握集团财务管理的重点.

2.4 企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变

正确处理好财务管理与会计管理的关系,进一步发挥各自的作用,主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来.会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务,为财务决策提供信息支持,财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等,从更广阔的空间展开工作,更好地为企业服务.

3.进行企业集团财务管理模式的创新的措施

为了实现企业集团内部有效的协调与控制,贯彻集权与分权相结合的思想,企业集团应在集团内部构建符合企业集团实际生产经营情况的“统一领导,分级管理,独立运行,双向反馈”的财务管理体制.根据财权与事权相对等的原则合理划分各级财务部门的权利和责任,在集权的基础下合理进行分权,理顺各级财务之间的关系,明确各母、子公司应承担的责任、权利,促使它各尽职责,协调配合,最终实现企业集团整体经济效益的最大化.

3.1 以产权为纽带,对企业集团财务进行统一领导

对企业集团财务进行统一领导主要方法有以下几点：首先要设置集权为主,有效分权控制的财务管理机构,进行财务相对集权的管理.可行的办法是在集团总部董事会下面分设财务管理委员会（或财务管理公司）,其主要负责人由集团公司副总经理（财务总监）担任,吸收子公司的负责人或其授权代表担任委员"如此设置财务管理组织机构,既可以在保证企业集团总部对子公司的财务控制管理,又能够保持企业集团总部与子公司之间有效的财务信息沟通,使企业集团总部的决策更加合理科学.

其次要加强对集团投资的管理.集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此集团投资管理倾向于采用集中管理.在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请.母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为.

再次在集团公司内使用集中式财务软件.采取这种方式能够较好的解决子公司会计信息失真和会计控制不利的问题.集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件.条件许可的企业集团,可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的REP内控软件系统,适时掌握各子公司经营与财务情况,加强财务监控的力度,通过相对集中管理,实现企业集团价值的最大化最终目标.

然后要推行全面预算管理.母公司根据集团发展规划,提出一定的总目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各子公司.子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案,上报母公司审批.母公司成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各子公司的预算,并汇总编制集团预算.经批准后的预算下达给各子公司,据以指导其经营活动.预算执行过程中,母公司应根据实际情况随时调整偏差,保证预算的完成.

最后要统一企业集团财务会计制度.根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性.企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中管理,母公司财务主管可以随时调用、查询信息,掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题.

3.2 进行有效分级管理,处理好财务权利的集中和分散

分级管理即在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时,赋予相应的处理财务会计事项的权利,上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务,下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理,回避责任.

分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定,将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放子公司的财务部门.

分级管理的特点是：子公司拥有一定的自主权.如此设置财务管理组织机构,既可以在保证企业集团总部对子公司的财务控制管理,又能够保持企业集团总部与子公司之间有效的财务信息沟通,使企业集团总部的决策更加合理科学.

3.3 完善企业集团财务体系,并做到独立运行

独立运行是针对现代企业集团财务管理的运行模式而言的,即由母公司财务部根据整个企业集团的生产经营特点和资金运行过程负责组织整个集团的财务管理工作；由各子公司的财务部门根据各自的生产经营特点,负责组织本公司的财务管理工作.母公司财务部与各子公司财务部的管理工作运行相对独立.母公司应指导各子公司的财务管理工作,各子公司对财务事项的处理不能游离在母公司的管辖之外.

3.4 加强企业集团各方面的财务信息沟通,做到双向反馈

现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递必须是双向式的,财务权责模式各层次之间的信息传递方式必须是双向式的.

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息,信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果.一个良好的信息和沟通系统可以使沟通双方及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情,做出有效的决策,并防止资源的浪费.

总之对企业集团财务管理模式创新,找出一种合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义.企业集团究竟应该采取什么样的财务管理模式以扬长避短,实现优势互补,由于不同集团内部存在的结构差异而不能一概而论.但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式.集团公司的财权配置力式是动态的,而不是僵化不变的.我们应该用一种动态的眼光去对待这一问题.在不同时期、不同的集团,集权、分权的选择都可能是不同的,只要有助于企业集团发展和管理的需要,就是合适的财务管理模式.