财务控制

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按照传统和现行的解释,财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、流转)进行指导、组织督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动.这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能.在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天,需要我们这些专业人员在不断创新的理念下,重新审视财务管理的方方面面,尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位.

一、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

财务决策是财务管理核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家.但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,我们认为可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用.原因有二:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段.由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次.经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算,所以才称其为执行型,而不是决策型.从企业内部的角度分析,财务管理主要属于经营者和财务经理层次,因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者,具体财务管理肯定与首席财务长联系在一起;第二,从决策的概念上分析,决策就是决断,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的财务经理,核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态.因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶尔事件,更多属于非程序化决策.从现实分析,经营者更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜.比如以管理学的组织行为理论为基础,解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题,即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系,从而以管理制度方式来协调财务行为主体(如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团)的责、权、利关系,正是基于这种认识,企业财务学主要属于管理学的范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标,财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标.

二、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线.所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工.所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略;既有约束手段,也有激励的安排;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略;所谓顺序递进的多道财务控制防线,是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌,如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续;这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线,能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标.可以成为企业第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节.这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善,包括:


(一)以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述,法人治理结构的关键是董事会这个中间地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为.而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用.社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作.例如,美国通用汽车公司(GM)组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开,分散经营与协调管理相结合.董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论.董事会下设六个委员会:经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会.这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会.执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥.但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成.财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案.经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况.任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名.分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿.关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系.

(二)授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制.这种控制是一种事前控制.授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额.授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可.授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行.

从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权.一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权.一般授权在企业大量存在.特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权.与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务.这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析研究.例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例.

一个企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力.这是最起码的要求.不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权.(2)企业的所有业务不经授权不能执行.(3)财务业务一经授权必须予以执行.

(三)预算管理

预算管理在西方是流行的财务管理方式.在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制.我们认为,现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三:一个是公司法,另一个是公司章程,再一个就是公司预算.其中公司预算正是以《公司法》《公司章程》为依据,具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域.可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务控制功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实.

(四)财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司收付和往来结算业务的专门机构.它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构.其主要工作是:集中管理各单位或分、子公司的收入,统一收入;统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算;实施财务控制等.内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用.

(五)业绩评价体系的建立

企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成.在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用.一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制.而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始.业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次.动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题.

三、财务控制权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式

在现代公司中,直接(或间接)地拥有一个企业半数以上(或数额较大)的具有表决权的股份,藉此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针,并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利,即为“财务控制权”.简言之,是对

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公司的财务方针与利益的决定权.它被认为是公司控制权的灵魂.实证分析表明,财务控制权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式,已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在.这一命题的提出,使得财务控制对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能,使我们对财务控制的认识进入了一个崭新的阶段.

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