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厂家卖产品给经销商,收经销商的钱,这是天经地义的事.那么经销商的利润来源是否就局限于此现在,聪明的经销商已经开始逆向思考,卖产品给厂家,赚厂家的钱了.
安徽北部H市有一名经销商张老板主要做食品饮料生意,拥有当地市区内的500多家零售点的直接配送服务能力.2003年底,张老板的一个上游厂家推出一款新的果奶产品.在厂家的整体上市方案中,要求驻地机构的业务人员在H市的500家零售点张贴广告海报和横幅,至少要持续半个月.张老板知道这个消息后,让手下的业务员对H市的各中小型零售点进行了专项调查.调查表明：H市这500余家中小型零售点,平均每个可以有效张贴10张海报,挂两条横幅.经过谈判,张老板每年送给每位个体老板价值600元的产品,然后取得每个零售点上广告海报及横幅的独家张贴权,利用自己的业务员在送货的时候进行张贴工作.最后有八成以上的零售点接受这个方案.
调过头来,张老板找到上游厂家,提出了下面的方案：他保证使H市的500余家零售点海报的张贴覆盖率在80％以上(每店一张),每个档期是10天,每次收取3000元的费用.一次多张及长期客户可以再打点折.超乎张老板的想象,7个大厂家有5个立即答应下来,因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜,更为关键的是能保证覆盖率和持续时间.张老板再接再厉,又联系了其他一些大厂家.很快,首批第一个月三个档期的名额爆满.截止到2006年9月,张老板在代理海报张贴上已经赚了20多万元的纯利润,而且借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线,为将来的合作铺了路.最重要的是他借此控制了H市的零售点宣传阵地,为今后的盈利打下了基础.
其实,经销商处于厂家和零售点之间,起一个连接作用.那么,要承包厂家开发市场的部分业务,一个根本的原则是为厂家省钱,这就要求经销商给两头都算好账,让两头都满意.更重要的是经销商必须有很完善的网络系统和很强的配送能力.
除了承包厂家的部分业务外,经销商其实还有别的机会赚到厂家的钱.宁波某商贸公司的刘总结识了北京某糖果厂的老板.这家糖果厂对浙江市场垂涎已久,也曾数次派业务员前来开发,但是由于业务人员对当地市场缺乏了解,加上产品在华东地区的知名度较低,厂家又没有专项的招商广告投放,一直没有招到经销商.经过分析之后,刘总觉得无论产品本身还是经销商政策,乃至市场趋势和市场空间,该糖果厂在浙江市场还是很有潜力的.于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议.
接着,刘总利用自己多年的人脉关系找到了杭州和温州几家做糖果的经销商,向他们了解浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值.在这个基础上,他为糖果厂修订了针对浙江市场的经销商政策,并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页.
准备工作到位后,刘总开始一个一个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商,向他们介绍情况,并且从一个老经销商的角度进行了市场前景分析.本乡本土的熟人,入情入理的介绍和评价.使很多经销商消除了隔阂和警惕心理.这样,刘总一圈跑下来,已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿.他将这9家经销商的基本情况做了一个分析列表,提交给北京厂家,再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认.在该厂家与经销商的合同签署后,刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费.
下一步,刘总打算注册独立的市场管理咨询公司,专门代理厂家的经销商开发任务,以吸引更多的厂家,同时还打算与江西和福建的同行联手,将这项业务复制开展.
替厂家开发经销商看似容易,但要求经销商首先在当地有一定的影响力,这样才能说服别人,此外还要注意以下几点：
1．从自己的二批开发工作中总结经验,向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧,建立起自己的经销商开发系统和业务流程.
2．通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉,建立关系,同时收集、了解相关资料.
3．对熟悉的经销商进行分层管理,建立经销商详细档案,并及时更新.
4．向厂家发布代为开发本区域经销商的信息,可以从熟悉或有合作的厂家开始.
5．制作宣传资料,在厂商集中的场合向厂家递送.