钢结构制造企业多项目计划管理体系

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【摘 要】伴随城市建设的快速发展,钢结构建筑得以广泛推广及应用,全国各地钢结构制造企业迎来了发展的春天,钢结构制造企业健康向上发展对我国的国民经济建设起到巨大的助推力,有着重要的现实意义及历史意义.本文从钢结构制造企业自身具有的特点及需求为突破口进行研究,提出了钢结构制造企业的多项目计划管理体系、生产计划以及进度控制方法,具有较强的理论和实践意义.

【关 键 词】多项目计划管理；项目进度控制；钢结构制造企业

一、绪论

钢结构制造企业的特点较为突出,具有典型的面向订单工程型企业的特征,也可称为项目型制造企业.钢结构制造企业每批产品的设计制定及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成,并且在规定的时限内将产品交付予客户.钢结构产品具有结构复杂、制造周期长、重复生产率较低、制造过程中需要频繁变更等特点,而且,钢结构企业所接到的每个客户订单的需求差异化较大现象明显,所以企业多是采取多个项目同时开工,产品的生产制作处在多个项目环境下,企业管理的难度及复杂度便可想而知了.由于项目繁多,且需求又各不相同,因此钢结构制造企业普遍存在进度超预期、资源冲突、项目和项目之间冲突等问题,这些问题出现的原因很大程度是因为钢结构制造企业普遍采用传统的管理方法而造成的.例如：不能保证计划的统一性及协调性、计划执行过程中不能实现有效的监管等.钢结构制造企业需要打破传统的管理模式,搭建起科学的多项目管理平台及计划管理体系,继而实现多项目从计划制定到实施的有效监管、多项目资源的合理规划与配置以及科学性的协调管理.

二、钢结构制造企业多项目管理现状分析

项目作为钢结构制造企业的核心,大多数情况下都是多个项目同时进行,多项目管理集成了企业战略管理、资源管理、项目管理、知识管理以及互相协同管理等内容,是一个将技术、知识、信息进行统一协调且共享资源的管理方式.具体管理现状包括以下三个方面：

第一,当前多数钢结构制造企业在项目管理方面普遍是采用的单项目管理方式,企业运作思维仍处于单项目管理思维.企业在选择项目时,往往只针对某个项目的利润性、技术可行性方面,没有站在企业发展战略的角度进行全面的、系统的考察分析；在对选定的项目进行进度安排时,资源将只为单一项目所专有,丧失了资源自身的可调动性,当多个项目进行时出现资源冲突时,需要合理的调动资源使其能尽量多的应用到各个项目中,将资源冲突尽量降低,这样就致使协调的难度加大,项目运作受到影响.

第二,钢结构制造企业应用企业资源计划系统（ERP）,将采购、生产、工程、财务核算等全部整合到统一的数据管理平台中,将企业资源统一管理.钢结构制造企业与其他企业所接项目不同,钢结构制造企业所涉及到的项目都属于式,不同项目其需求不同,构件的体积、重量及复杂程度均有差别,构件的生产成本、生产工艺、生产周期等一些基础数据都无法收集.在生产管理方面,钢结构制造企业每批产品的设计及生产都需依照客户合同中所指定的要求完成,因此项目可重复性较低,每个项目所用到的物料都不相同,物料清单的罗列工作量庞大,并且所需物料必须在施工图纸制作完成后才可进行编制,这就造成了ERP系统中生产计划需要不断调整,导致不能严格按照生产计划执行.

第三,钢结构制造企业在进行项目计划制定时,延续了传统的关键路径和计划评审技术,在计划制定时只单纯考虑生产工序之间的逻辑关系以及每道生产工序所需要的时间,而没有将内部资源使用情况考虑在内.关键路径和计划评审技术制定的计划支解了系统的统一性,使得管理者只注重了局部效益,而这样所得出的关键路径是缺乏综合系统性考虑的路径,是将内部资源约束抛除在外的一条生产周期最长的路径,并且受一些不确定因素的影响及操作者心理因素影响导致很多项目的计划并不是最优计划.

三、钢结构制造企业多项目管理存在的问题

第一,项目管理宽度和长度加大,管理难度加大,当多项目运转时企业组织结构往往无法满足其柔性需要.从生产当中看,大多数钢结构制造企业所涉及的业务包括设计、生产、安装、售后等,管理链条较长；从安装过程中看,安装和生产是截然不同的两个业务,隶属部门不同,管理宽度加大.这些情况都致使部门信息沟通之间存在障碍,管理不顺利等,组织机构的柔性管理急需提升,传统的职能型组织结构已无法满足当前多项目运转的需求.

第二,企业管理流程的制定没有面向多项目管理,而是沿用了传统的单项目管理.伴随企业业务不断拓展,在同一时间内运作多个项目的现象已经十分普遍,但当前,多数企业的管理流程的构建仍是基于单个项目管理而制定的,企业管理流程的设计没有与多项目管理相结合,流程制定缺失完整性、协同性差,流程中的各个环节信息都是独立的,造成信息沟通存在障碍.

第三,多项目计划管理体系不完善,项目计划横向协同操作性差.各个项目计划外部接口或者管理接口不明确,不同项目计划的制定缺少关联.各部门间的计划的制定缺少衔接及协同,部门计划和总体计划之间存在断裂现象.一般的钢结构制造企业多项目计划管理没有形成体系,项目之间缺乏协调性,致使计划的可控性差、执行力度弱,资源使用率不高.

四、钢结构制造企业多项目计划管理体系的构建

(一)多项目计划管理体系设计框架

钢结构制造企业产品客户,生产具有一次性、不重复等特点.当前,大部分钢结构制造企业的管理方式仍然停留在传统企业管理方式上,但这种传统的管理方式无法满足多项目管理的需要.为能应对多项目管理,本文设计了钢结构制造企业多项目管理框架.

钢结构制造企业基于关键链多项目管理体系制定的主要思路是以项目型生产为中心,企业资源应围绕项目展开,打造项目管理链,以项目生命周期为时间线对企业多项目进行系统的综合管理,实现企业的战略目标.

(二)多项目计划管理体系设计思路

在多项目过程中,做好合理的安排,周密的计划在整个项目运作过程的作用是显而易见的,周密的计划是多项目管理事前控制的重要手段.钢结构制造企业多项目计划管理体系设计的主要思路是：

图1钢结构制造企业多项目管理框架

首先,对推、拉式计划进行有效结合.钢结构制造企业具有明显的拉式特点且兼具推式特点,在设计钢结构制造企业计划体系时应将其特点充分考虑,因此只有将这推、拉式计划进行结合,才能够更好的适应钢结构制造企业多项目管理的需求.其次,钢结构制造企业在多项目同时运转的环境下,不确定因素较多,最后计划者体系输出的计划更改困难,计划可控制性较差,不能满足环境多变情况,搭建关键链项目管理缓冲机制能够有效的满足多项目运作当中不确定因素下对计划控制的要求,因此,将关键链项目管理计划控制思想融入到最后计划者体系当中,形成计划与控制两者统一的局面.

在考虑推拉计划相结合以及关键链项目管理计划控制思想融入最后计划者体系,本文提出基于多项目计划管理体系,该体系主要包括三层计划体系、计划调整机制以及计划制定规则.三层计划体系包括主干计划、前瞻计划和详细计划.

第一,主干计划：公司在投标获胜后,销售部门与客户对项目的进度进行协商,项目进度要经过公司战略委员会审议通过后制定项目进度刚要,以此作为项目计划制定及实施的指导性文件.

第二,前瞻计划：项目经理制定主干计划,即多项目管理中关键计划,为生产制造进行指导,以工作分解结构（WBS）进行细化工作包,利用关键链技术制定整个项目的计划,并对内部资源进行配置.

第三,详细计划：详细计划作为最后计划者体系当中的底层计划,包含一周内要落实的工作,最后计划者即现场项目部人员以前瞻计划为指引,将施工现场中的现实约束条件进行充分的考虑,比如人员、技术、资源等,制定出最终可以实行的工作计划,最终计划应充分把主干计划、前瞻计划以及项目实际操作等情况涵盖其中,其特点便是可操作性强.