项目管理模式,提升电力工程管理水平

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摘 要：文章总结了电力工程管理中创新的管理模式,当前电力工程管理中有四大项目管理模式：DBB管理模式、CM管理模式、PMC管理模式和EPC管理模式,四大模式各有优缺点.基于电力工程项目管理中管理模式现状,笔者分析了工程管理中出现的三大主要问题：工程管理人员整体素质低下、工程施工进展控制小力度弱和工程实施中仍然存在违规操作,并提出了在项目管理中导入比较法、在项目管理中融合工程监理、界定项目管理边界,提升项目管理过程的可控性等管理模式的创新建议.

关 键 词 ：电力工程；项目管理；创新

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0050-02

传统管理模式设施包括财务部门、采购部门、人力资源部门等,来实现项目目标；但在项目实际运行中,通常会产生部门之间的摩擦,须耗费时间和精力来进行协调,而这又会增加项目运行成本,最后导致效力下降,影响利润水平.而项目管理,它是指在资源约束下,通过运用专门的知识、技能、工具和方法来实现或者超过项目事先设定的需求或者愿望.不同部门之间,由于同一项目组成一个团队,项目经理是项目团队的领导者,任务是领导团队成员准时、优质的完成项目的最终任务.因此,在项目管理过程中,项目管理者既是项目的执行者,同时又是项目的需求确定、项目遴选、项目实施进度全过程的设计者,在项目实施过程中对时间、成本、质量、风险、采购、人力等资源进行全方位监控.如何将项目管理法融入电力工程项目中,一直是实践者探讨的热点.

1.电力工程管理中常用管理模式

近年来,电力公司导入源于建造工程领域的EPC、CM等管理模式来提升项目管理水平.

1.1 传统的项目管理模式——DBB管理模式

DBB管理模式是世界上最为通用的模式,应用于金融工程、项目咨询管理等广泛领域,如世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目.该管理模式最突出的优点是项目必须按照设计→招标→建造的先后顺序进行,之后上一个阶段完成后另一个阶段来开始进行.它的具有通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点,不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等.

1.2 建筑工程管理方式——CM管理模式

CM管理模式中项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（CM经理）负责项目设计和施工的管理.他打破了DBB管理模式中固定的项目实施顺序,委托人和受托人的项目经历和工程组成联合小组,共同负责项目的规划、设计和施工,项目工程分项工程设计完成后可立即对外招标,因此,它有周期短、费用省、风险小、收益快等优点,不足之处是承包费用较高.

1.3 项目承包模式——PMC管理模式

PMC管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行管过程或分阶段的管理和服务.在PMC管理模式,承包商参与程度和职责范围不同,具有较大的灵活性.该管理模式有三大特点：一是项目主体工程和重点任务委托给PMC承包商；二是项目管理水平相对稳定,能在实践中不断得到提升,形成专业化的项目管理团队；三是优化项目程序,降低项目成本.

1.4 设计、采购、建造模式——EPC管理模式

20世纪80年代美国创新了EPC模式,该模式在工程承包市场得到了广泛应用,特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程.

在EPC管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收,承包商承担了工程大部分风险.在实际工作中,如果委托方委托项目管理公司作为代表,对项目工程的设计、采用到施工进行全面管理.

2.电力工程管理中存在的主要问题

当前我国电力工程项目管理存在的问题主要表现在以下三个方面.

①工程管理人员整体素质低下.我国电力工程管理人员中小学文化程度占20.5%,初中文化程度占57.8%,高中文化程度占15.5%,本科及以上文化程度占6.2%.文化素质低下的直接后果是效益意识淡薄,间接后果是短期内无法接受新技术、新管理方式；导致投资观念淡薄,成本核算和管理知识无法更新,项目实施进程缓慢,组织协调性差,以致无法按照既定要求和目标完成工程所规定的任务.

②工程施工进展控制小力度弱.在整个业务管理流程中,供用电技术工程公司是关键.从电力上下游公司讲,供用电技术工程公司是龙头；从各公司之间的协调性讲,供用电技术工程公司又发挥了穿针引线的作用.在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部.财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款,向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款,作用十分明确.其余部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责,这就出现部门间多次的交接,交接多了会影响到电力工程施工的进展.

③工程实施中仍然存在违规操作.在上程施上结束,进行验收后,应组织施工单位进行工程决算,并经审核后,统一向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款.但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作.此外,在项目施工过程中,管理人员试图阻挠工程监理人员工作,子项目中工程监理徒有形式.

3.电力工程管理模式创新对策

尽管电力工程管理模式创新取得了一定成果,但创新的管理模式应该一分为二的看,既有优点又有缺点,如何根据实践创新出一套与实践相吻合的管理模式,笔者根据长期实践观察和创新实践中出现相关问题,提出了以下几个方面的对策.

①在项目管理中导入比较法.每个项目工程实施的内外环境存在差异,如果按照某种固定模式进行项目管理,除了降低工程实施进度外,而且还会提高工程施工费用和降低管理效率.因此,必须结合项目环境,因地制宜灵活地选择项目管理模式.这就要求采用比较法,将项目管理模式应用于项目管理模拟过程中,比较分析各种项目管理模式的优缺点,按照成本原则和效益效益原则择优选择合适的管理模式.

②在项目管理中融合工程监理.尽管在电力工程管理制度中,要求监理参与,对项目工程进行监控.从电力工程施工工程中,部分缓解监理监控徒有虚名、有名无实.如设计环节的管理,施工阶段的投资,项目进度控制,合同管理等.此外,有些项目管理人员还试图阻挠工程监理人员开展工作. 工程监理进入电力项目工程全过程,除了监理所承担的分内工作外,还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题,对项目施工进行技术指导.将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节,提升项目工程施工质量和管理水平.因此,在实践工作中,项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作,将监理工作制度落到试图,实现项目管理与工程监理有效融合.

③界定项目管理边界,提升项目管理过程的可控性.项目管理通过上级对下级的适当授权才使得项目正常运行.项目相关部门在授权范围内形式权利才会有效,如果出现权利真空,项目将出现管理盲区,如果权利重叠,将会出现部门纠纷或者摩擦,这都将会影响项目实施进度和效率.此外,界定项目管理边界,有利于管理部门尽早发展问题,有效地进行项目控制.

④提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质水平是提高电力工程施工管理水平的基础.在国内外工程实施期间,为年轻、技术职称低、学历程度低下的管理人员、技术员工等提供锻炼的机会.同时技术培训和激励机制挂钩,加大技术管理人员的培训力度,推进人才工程,以利于各类人才成长.

⑤建立和完善以责任制为核心的各项规章制度和上作程序.完善现有工程标准化指标,建立以技术标准为主体的指标体系,在指标体系建立的过程中结合定性和定量指标,以此强化管理意识.创新现有项目管理体系,在项目体系创新过程中,以质量为纲,以效益为本.同时,完善标准化指标和创新项目管理模式过程中,积极与国际接轨.

⑥推进企业科技进步,使用现代化管理软件提高管理效率.科技创新目的是整合既定资源而提高效率.目前国际上适合项目管理的软件较多,它们将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来,基于要完成的工程量或工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划,科学规划项目实施进度,规避了过去经验性结论导致的工程进程模糊等.在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率,但需要指出的是,任何计算机系统和应用软件,都仅仅是一种工具,都是需要通过人来使用才能发挥其作用的,否则,即使计算机再先进,软件功能再强,也只能是一种摆设.

4.结 语

提升电力工程管理水平贯穿电力发展历程长河,这将决定了电力工程项目管理模式创新历史性.如何提高电力工程项目管理水平,需要贯彻思想“从实践中来,到实践中去”的理念,因此,研究实践、分析实践和总结实践是电力工程管理模式创新的源泉.