管理难题的“终结者”

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他曾受到时任团第一书记的两次接见, 后来在企业工作中又享有“企业修理师”、“快刀”和“好”等美誉,十年来,他在职业生涯中经历了互不搭界的行业大跨越,完美地实现了将“跨越”变成“卓越”的奇迹.“哪个企业有毛病,只要有他就能手到病除”,“放到哪里,哪里就能打胜仗.”这是同事们对他的高度评价.2013年,他荣获了国际人力资源协会颁发的“中国杰出经理人”称号.他就是吕福通.

吕福通的成就,并非变魔术般的奇迹,也绝不是一夜铸就,用吕福通自己的八个字概括就是：“吃不了苦,做不成事”.

支边炼就“拼命三郎”

吕福通说,他一直不忘同志的勉励,四年青海磨炼,让他懂得了“艰苦奋斗”“体察民情”八个字的深刻含义.

1985年,大学毕业前夕他向学校递交了去青海支边的申请,在青海“爬山梁、住土屋、听狼嚎”的四年里,他穿越高山大漠,把共青团的工作做得有声有色,工作中体现出来的“拼命三郎”精神也一度传为美谈.1985年秋,吕福通接到省委任务,陪同英模报告团赴青海省玉树藏族自治州巡回报告,在返回西宁途中翻越5000多米的巴彦克拉山时,汽车两个轮胎相继被碎石扎坏,补胎充气成为报告团自救的唯一办法.当时只有手动充气筒,高原气压很低,充气极其困难.在5000多米高山缺氧环境下剧烈活动,意味着生命危险.为了让其他人节省体力渡过难关,他抢过打气筒,坚持自己给轮胎打气,一下、两下等打到一千多下,轮胎勉强可以使用了,他也休克昏迷了,在报告团医生救治下才脱离了危险.

1985年5月,吕福通被邀请到北京做客,团第一书记五天内两次接见了他,并赞其选择：艰苦环境磨练人的意志,青年人去那里锻炼有益于成长.他说：他一直不忘同志的勉励,四年青海磨炼,让他懂得了“艰苦奋斗”“体察民情”八个字的深刻含义.能深入群众、深入实践以及克服恶劣自然环境和生活条件的品质,为他奠定了之后创事业、攻难关的基石.

解决转型难题,先从“人”下手

吕福通认为,人心散了是最可怕的事.企业核心竞争力的提升,归根到底是人力资源的提升,需要在人力资源投入、开发、保护与激活方面下大的力气,这是企业家必须想透彻和做明白的事情.

2006年,吕福通到山水水泥集团才五个月,就被集团董事长张才奎突然点将——随集团工作组赶赴平阴公司,扭转管理混乱的局面.他刚到公司时,看见原负责人在会议室里大哭不止,满怀信心的他顿时心一沉.

人心散了是最可怕的.他到任后,上手的第一件事就是凝聚人心.白天到车间调研现场办公,与工人谈心,晚上到工人宿舍聊天,听取他们的意见和建议；他觉得,吃得好才能干劲足,所以着手整顿食堂,改善员工伙食；煤场检验员烈日暴晒一站几个小时,他给工人买上遮阳伞；水泥磨工人护耳丢了,他现场指挥送货配发；遇到回转窑抢修,他在窑口与工人一起清垃圾,搬耐火砖,一干就是22个小时,不离场、不睡觉,吃饭也在现场.一个月后,他不仅快速地熟悉了公司的各个工作环节,也和工人们打成了一片.工人见到他时,总是兴奋地打招呼：吕书记好!

在山水水泥集团平阴公司时,要解决经营管理问题,他不懂生产工艺就无从下手.为了解决问题,他白天工作,晚上学习,搞不懂就爬设备钻窑筒,请教技术人员,观摩工人操作.吃在公司,睡在公司,一连三个月没挪窝.最终功夫不负有心人,在筛选干部的工艺知识考试上,他的生产工艺得分竟然比半数“老水泥”们还高.

在山水水泥集团平阴公司的“人心”问题解决后,接下来便是大刀阔斧整顿经营管理秩序.他一手大规模招兵买马,选优拔能,竞聘上岗,淘汰庸者,很快调整组建了新的干部队伍；一手建章立制,优化流程.半年时间,使平阴公司的经营管理走上了正轨.

当被问及最大的职业成就是什么时,他不假思索地说,“这些年做企业最大的收获是服务过的企业,虽然离开了,大家还念叨我,而不是骂我.”

吕福通认为,企业生存发展靠的是核心竞争力,而员工和团队则是企业核心竞争力的源泉和蓄水池,这里干涸了,企业生命也就枯竭了.他说,企业核心竞争力蕴藏于员工中间,蕴藏于和谐的劳动关系里.企业家的思想基础应该是“以人为本”.

对此,他独有自己的一套人情论和企业观.企业里的“人情”,他遵循的是“可以上请下,上送下,而不可以倒过来”的原则,不给员工加负担,不让职场空气变污浊.无论在任何状况下,他从不接受下级的请送,下级跟他出差,都是他自己掏腰包请吃饭,他一向主张,挣钱多的请客,下级不能给上级送礼；员工有困难,公司按规定给予扶助.

吕福通“化腐朽为神奇”.一年后,山水水泥集团平阴公司从困难大户变成了山水集团的利润大户.

不断学习,是解决难题的“秘诀”

对于本是HR经理出身的吕福通来说,接手过的企业是不同行业,工作又是不同领域的,其中有很多他不熟悉的知识和技术,但最终能成功地攻克管理难题,是靠他脚踏实地地考察、工作和不断学习.所以,他平常称自己为企业转型的“工兵”或“蚂蚁”,专啃“硬骨头”.在三角轮胎集团,他让“打死不到轿卡二”的旧貌焕然一新,把轿卡胎事业二部变成了工作态度积极、生产技术先进、让一线员工落泪怀念的标兵部门.

2009年,吕福通应邀到三角轮胎做经营管理整合.他延续了在山水水泥集团时的学习作风,毫不懈怠地探索和发现问题.任职期间,他做了一件当时颇受非议的事,就是给车间工人建休息室.轿卡二部的生产线的废品率高和工人流失率高的问题一直让领导头疼,吕福通观察发现,操作工喝水时,杯子没地方放,而且工人累了坐到轮胎上或者装备上.本身轮胎制造的工艺要求非常严格,精力和体力耗费多,劳动强度大,且因工作环境气温高易犯困.于是他便在机台侧旁设立铝合金玻璃隔断小房子,作为工人休息室,里面放置桌椅和饮水机储物柜,供工人饮水和休息.又将多年来“不准坐卧,不准睡觉”的戒规改成了“累了就歇一歇,困了就睡一会”.员工开心了,精力体力改善了,生产效率提高了,现场规范了,废次品减少了,离职率也降下来了,取得了很好的效果. 他到三角轮胎负责轿卡胎事业二部时已是第五任负责人.当时干部中有人托病、送礼,表示要坚决调离,有“打死不到轿卡二”的说法.他不信邪,为了尽快掌握情况,就干脆在事业部办公室里安上床,晚上钻到车间学生产工艺,观察问题；白天研究工作,指挥生产经营,一住就是一年.第二年,“奇迹”发生了：轿卡二部的产能被快速释放,废品率大幅下降,一跃成为集团的利润大户.在他的管理下,工程车胎事业部盈利能力明显提升,甩掉了老大难的帽子；轿卡胎事业一部员工队伍精神面貌大有改观,工作效率明显提升.在较短时间内,三个事业部焕发了活力,对三角集团销售收入和利润大幅增长起到了关键作用.吕福通还创立了专家工作室中外团队模式,解决了国际专家在三角集团不接地气问题,使专家们发挥了巨大作用.

吕福通说,跨行能取得这些令人刮目相看的成绩,唯一的方法就是学习,只有通过深入实际地学习和工作,才能更快地抓住问题的关键.此外,他强调,得到业内行家的指点也很重要.山水水泥董事长张才奎、三角轮胎董事长丁玉华和嘉扬精密金属董事长魏智育,给予了他工作上的大力支持和真诚的业务辅导,让他学到了很多重要的理念和方法.“我的勤奋学习加上他们的大力帮助才让我有了今天的成功.他们是我的良师益友.”

能在跨行业的企业中解决各类管理问题,吕福通认为归结起来主要有两方面因素：“首先,看透企业方能做好企业.为此我创立了‘企业天父地母论’的企业观.企业就是天父地母浑然一体的一个大系统,市场是天,资源是地（其中核心资源是人力资源）,资金链、技术链、供应链是天地之间的三根支柱,运营管理和企业文化将天、地和三根支柱融合为一体.其次必须具备职业经理人基本素质和能力：知人善任,组合搭配的用人方略；运筹布局,协同推进的组织行为；系统策划,分步实施的项目方法；沟通协调,强势推进的工作风格；掌控全局,宜粗宜细的工作作风；抽提精要,快速决策的会议风格；等距交往,追求工作友谊的人际准则；严于律己,不沾分外利益的职业情操.”

整合资源,成为“企业转型期经理人”

经过这些积累和沉淀,吕福通在嘉扬精密金属有限公司正式启动了“转型期经理人租赁”业务.他说,企业发展到一定程度,必然遇到经营管理“天花板”,而这个问题,靠“原班人马”难以得到突破和解决,向转型期企业提供“派经理,组团队,建机制,搞经营,做管理”整套业务,价值重大,此模式还能克服纯粹咨询顾问模式下的咨询方案落地困难的窘况.

2008年金融风暴后,全球精铸企业的下游制造业持续不景气,精密铸件需求量萎缩,用户对产品质量、价格和交货期要求愈发苛刻,市场竞争更加激烈,不少精密铸造企业连续亏损或倒闭.此时,嘉扬精密金属董事长魏智育找到吕福通,告诉他形势不容乐观,公司不得不转型.于是,2012年他正式加入嘉扬精密金属,以总经理的身份承接了嘉扬精密金属有限公司的市场机制转型项目,为期两年.

他先用了半年时间对嘉扬机制转型的整体方案进行了系统清晰的梳理和描绘,其中主体工程是聚拢资源,重塑市场机制,将各自为政的领域、部门和资源,按照一定规则组合到新流程里,搭建起了三段式营销模式、三段式技术管理与发展模式和运营中心模式的组合新机制,配置资源,优化规则.2013年7月份组合新机制全面运行,产生了显著效果.2012年至2013年订单持续上量,产能日趋饱和,尤其组合新机制全面运行后,2013年7月份订单实现效率极大提高,客户满意度达到历史最好水平.2012～2013年,欧洲遭受金融危机经济萎缩,中国经济也持续疲软,嘉扬产品的下游行业持续低迷,国内精密铸造企业大面积减利或亏损.这期间,嘉扬公司企业利税与员工工资均逆行业大势保持增长,成为精铸行业一道靓丽风景.

与嘉扬精密金属的合作,是按照他创立的“企业转型期经理人租赁模式”进行的,即向转型期企业提供“派经理,组团队,建机制,搞经营,做管理”整套业务.吕福通介绍说：“该业务从山水水泥就已开始,在那里做了集团人力资源系统整合优化,又做了两个子公司全面经营管理整合优化,都很成功；后来做三角轮胎,也收到巨大成效；再后来做嘉扬精密金属,同样成功了.我可以根据企业规模大小和转型复杂程度与企业确定合作时间,一般情况2～3年做完主体,即可离开,到下一家继续做.”

做消除管理瓶颈的一把快刀

吕福通已把“解决转型期企业问题”当做一种职业.“企业发展到一定程度,必然遇到经营管理与发展‘天花板’,而这个‘天花板’靠原有思维、模式和人才难以突破,就需要进行转型,有经营、管理、模式和发展战略的转型等,而我现在做的,就是向处在经营管理转型期的企业,提供整套服务,利用一个周期解决完急迫和关键问题,然后撤出,并留有后续辅导通道.”

据他介绍,这个业务模式的特点即是经营管理权力与企业转型咨询结合在一起,人力资源整合、机制建设与日常经营管理业务开展一体化进行,克服了纯粹咨询顾问模式下的咨询方案落地困难的窘况,同时以咨询师角色做完项目就离开,也减少了企业为实现转型引进人才造成的后期闲置浪费.他指出,目前国内咨询服务特点基本还是停留在咨询公司制作方案,企业自己操作方案的阶段,方案落地难是最大的困扰,咨询方案太多或执行虎头蛇尾,或被束之高阁.特别是转型中的中小企业,因为没有详尽可行的转型规划、统筹和操作能力,就容易陷入失败.

据吕福通透露,他正考虑成立一家企业管理咨询公司,给更多人才提供一个施展平台,联合创业发展.这个公司主攻方向,就是向经营管理转型期企业提供全面解决方案策划、人才租借、经营管理代理业务,将“转型期职业经理人租赁”模式发扬光大,为更多受到经营管理与发展“天花板”困扰的企业服务.

在采访的最后,吕福通向大家分享了他多年的职场心得和经验.首先他强调的是要学习.他说只有不断更新和丰富自己的知识、经验和思想,解决问题的招数才能层出不穷.第二点是要能吃苦.能吃苦就没有你做不到的事情,耐压力、耐非议、耐委屈、耐寂寞尤为重要.第三点是要执著.你可以做N多个企业,但应专注于解决同类问题,沿着一个方向不懈地探索下去,才能成为一个领域或方向的专家.

人物名片：

吕福通, 现任嘉扬精密金属有限公司总经理.青海支边结束后回到山东,曾担任烟台市市委秘书.1992年下海经商.曾相继担任中粮集团黄海粮油公司HR经理,山水水泥集团人力资源部长、子公司党委书记,三角轮胎高级副总裁等职务,其创立的“企业转型期经理人租赁模式”大获成功.