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中国大大小小的火锅店不计其数,但是像海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店,并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的,肯定是屈指可数.海底捞的成功震撼了同行,但它也很可能走向迷失.
神乎其神的海底捞
1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人,技校毕业.从卖两毛钱一串的麻辣烫起家,然后是开火锅店,搞火锅城,到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团,张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念.他的管理理念可以概括为两点：第一,对员工充分信任；第二,实行主观绩效评估.
在信任员工方面,海底捞可谓胆大包天.海底捞财务授权的力度之大,令人难以置信.一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品,甚至整桌免单；店长拥有3万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权.
在考核员工方面,海底捞更是别出心裁.海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数）,也不是每个分店的利润,而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量.而上述所有的考核,全都是上级的主观评价.
走了极端的海底捞
好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨,但不代表他理解了射击的物理学原理,更不代表他的射击技巧可以大规模推广.张勇的极端管理方法实际上表明他误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学.他不信任客观绩效考核.
据说,当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客,提高服务水平,曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标.根据该指标,客人如果来店就餐时,点哪个服务员的次数越多,就代表客人的满意度越高,从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高.这听上去挺合理.但是结果事与愿违.很多服务员为了赢得更高的点台率,不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品,而且服务员之间相互攀比,看谁给客人送的东西多.结果可想而知,以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争,服务员的点台率是上去了,但是分店的成本也上去了,利润率也下来了.另一个曾经用过的指标是分店的利润.由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项,分店为了提高利润,就拼命在小项支出上节约成本,结果导致该换的扫把没有换,该送的西瓜没有送,给提供的毛巾也没有及时更新.张勇认为,为了短期利润考核指标,导致分店变相地降低了服务质量,长期来看减少了客人,实际上是“捡了芝麻,丢了西瓜”.就是因为担心“考核什么,才关注什么”,海底捞将什么目标管理、KPI（关键绩效指标）、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门,结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系.
极端观念贻害众企
海底捞从一个极端走到了另一个极端,完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核,这其实也会产生其它问题.客观绩效考核的优点是,容易度量,评价时争议少,缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是,避免了客观绩效考核重量不重质的弊端,但是评价时容易产生争议,并会产生拍马屁这类“寻租成本”.想象一下,如果员工的业绩完全由上司主观判断,员工会如何讨好上司?不管上司说得是否正确,员工都只能竭力逢迎.即便上司做出了错误的决策,员工为了获得上司的赏识也会曲意逢迎,甚至提供有误导性的信息.于是,为了在主观决策时减少拍马屁这类现象,管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整,这些调整都会带来昂贵的成本.海底捞肯定也预见到了这些成本,但是未必能够有效地减少这些成本.
国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念,忽视了权衡,实际上误导了管理者.一说到细节重要,就说“细节决定成败”,似乎关键要素反而不重要了；一说到“长尾理论”,似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”,似乎每个企业都有能力去开创新的市场,而成熟市场反而不重要了.这些似是而非的管理理念,严格来讲都不是科学理论.