外资寿险公司在中国的:一个战略层面的考察

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摘 要：本文基于2004年中国保险业全面对外开放以来,外资寿险公司在中国的发展情况,从战略合作的角度,分析总结合作方选择及组织结构战略对外资寿险公司在中华地区业务发展的影响,认为外资寿险公司在华的发展面临严峻的挑战,能否平衡中外股东双方、达成一致意见形、实现资源最佳整合是取得成功的关键.

关 键 词 ：外资寿险公司；盈利状况；战略合作；股权变更

中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-109 -02

一、外资寿险公司在中国发展情况概述

2001年,中国正式加入世界贸易组织,达成了入世三年后即2004年后,放开外资寿险公司在大陆地区经营区域的限制,并且,从业务范围上,允许外资寿险公司向中国公民和外国公民提供健康险、团体险和养老金/年金险服务.

彼时,学术界和业界有多数观点认为此举措会对国内中资保险企业造成严重冲击, 2004年以后,外资人身险公司会在前三年积聚的基础上,外资保险公司将迅速抢滩中国市场,凭借自身的技术和经验优势占得大量市场份额.但时至今日,实际情况并非如此.

2004年寿险市场全面对外开放以来,人身险市场快速发展,总体原保费收入由2004年的3193.59亿元上涨为2012年的9957.89亿元,涨幅为211.81%；其中中资人身险公司原保费收入由3109.25亿元上升为9482.53亿元,涨幅为204.99%；外资人身险公司原保费收入由84.34亿元上升为475.35亿元,涨幅为463.61%.从保费的增长速度上,外资寿险公司貌似更胜一筹,但是更重要地,外资寿险公司的市场份额一直保持在较低的水平,在2004年之后两年出现暂时的上升后,此后一直保持在6%水平以下.

此外,在华外资寿险公司的数目并未大幅增加,2004年市场上有外资寿险公司19家,自2005～2012年,始终保持在25家左右；截止到2012年底,共有外资寿险公司26家；并且,囿于自身资本和经营规模的考虑,绝大多数外资寿险公司仍未取得全国范围内广大的市场,业务主要集中在大中型城市.

二、外资保险公司盈利状况分析

从外资寿险的盈利情况来看,多数合资保险公司目前处于亏损的状态.

根据国际经验,寿险公司要持续经营六年以上才能实现盈利；尽管中国人身险市场发展不成熟,但盈利期仍有参考价值.分析样本公司的盈利性时,将2008年底及之后成立的君龙人寿、新光海航人寿、汇丰人寿和复兴保德信人寿,2009年后由中资变身为合资的华泰人寿、平安健康保险这些公司排除在外.另外,成立于2005年底的人保寿险在2007年改制为中资,持续时间过短,也不予考虑.成立于2004年的花旗人寿,由于外方股东花旗集团将保险业务抛售给美国大都会人寿,2005年更名为联泰大都会人寿,花旗人寿也排除在外.

根据以上条件进行筛选,进行盈利性分析发现,只有中宏人寿、太平洋安泰、信诚人寿、中英人寿、中意人寿、海康人寿、招商信诺、中美大都会、中荷人寿、海尔人寿、中美联泰大都会等保险公司实现了盈利.

此外,友邦保险作为我国大陆地区为一家独资寿险公司,自1992年开始营运以来,一直占据领头羊的地位,在上海、广东、深圳、北京、江苏成立了分公司；在东莞、江门成立了支公司；盈利水平在同业中保持领先.

除以上这些公司,其他合资寿险公司如金盛人寿、中保康联等保险公司从未盈利.

三、基于战略合作角度对外资寿险公司发展的分析

一方面是由于中国对外资寿险公司设立了外资占比50%的上限；一方面是为了在不熟悉而且欠成熟的中国市场站稳脚跟.外资寿险在进入中国时大多数都选择投靠国内大型国有企业,进行战略合作,以期实现优势互补、资源共享.事与愿违的是,大多数合资寿险公司在经营的过程中,中外股东之间都出现了摩擦,中途股权变更、高层频繁更新的公司更是不在少数,但仍不能摆脱市场份额缩小、盈利能力差的难题.

外资寿险公司的经营困境除了由于政府出于保护主义设立的一些限定条件外,更加源于公司内部中外两方股东在发展模式、经营策略、经营区域、人事委任等关键点上不能达成有效一致,导致不能实现双方的优质资源整合而.

(一)战略合作的优势

我国对申请设立外资保险公司的外国保险公司资质要求较高,外资股东都是资本实力雄厚、经验丰富的大型企业,如日本生命保险互助会社、美国大都会集团、美国信诺保险集团、英国英杰华集团、法国安盛集团、德国安联集团等,这些国际性保险公司在经验技术、经营模式等方面相对于中资保险公司有非常大的优势.

中方战略合作伙伴,如上海广电集团、首都机场集团、中国人寿保险集团、中国海洋石油总公司、中粮集团、北京五矿集团、中国光大集团、天津泰达投资控股有限公司等,这些国有企业具有强大的政治背景并且在能源、航空、金融、制造等行业有雄厚的资本实力.

从形式上看,双方的合作会达成双赢的效果.

第一,中资股东对于保险有自身的需求,而且由于资产、人员庞大,往往能给公司带来大量业务额,如中意人寿中资股东中国石油天然气集团公司签订的高达200亿元人民币的年金保险订单；国泰人寿与中方股东东方航空公司签订的5000万元人民币的飞行员保险订单等.作为迈向市场的第一步,来自股东的保单不仅缓解了公司初期的资金压力,并且有利于提升公司的知名度和形象,有利于进一步开展业务.

第二,大型企业参股寿险公司,能够让母公司及子公司享受更为低廉及优质的风险保障和管理服务.此外,投资保险公司,也是多样化收益渠道的选择之一.

最后,中国的保险业具有非常大的市场潜力,而且具有强大竞争力的市场主体很少,前景非常诱人.

(二)战略合作中的冲突

双方实力都比较强大,且占股比例基本上都为50%,双方争夺话语权就在所难免.外方股东往往具有多年的保险经营经验,中方股东基本上都不是保险公司（除了中保康联中方股东中国人寿保险集团,恒康天安中方股东中国天安保险有限公司,以及太平洋安泰的中方股东中国太平洋保险集团）,在经营战略、高管委任、营销模式等方面经常难以达成一致,互不相让,影响了企业效率. 此外,外资保险公司海外的成功模式,不能适应中国的国情；再加之中方股东缺乏相应的经验,其业务受到了一定限制.合资保险公司本土化不够表现在另一方面为：由于人才紧缺,一方面引进了自认为经验丰富能适应中国市场的外资股东的高级管理人员,另一方面从别的公司挖角,导致前期的人员配置比较混乱,而且过多引入外资高管,加深了与中方的矛盾.

与此同时,随着外资保险公司在中国的经营,中资寿险公司学习了外资寿险公司先进的管理经验和技术,提升了自身的水平,外加拥有天然的本土资源和渠道,中资寿险公司取得了快速的发展.

内外交困的情景下,多数合资寿险公司举步维艰.再加之中方股东缺乏长期投资的经营理念（根据国际经验,寿险公司要连续经营6年以上才能实现盈利）,前期对投资过于乐观,在经营几年遭遇亏损后,不少中方股东出让了股权或者要求更换高层.频繁的股权变更和高层流动给公司带来了更大的动荡.

(三)战略重组能否力挽狂澜

2003年成立的广电日生中方股东不堪忍受经营6年来2.55亿元的亏损,2009年将持有的50%股份悉数转让.更名为长生人寿后又经历了多次的高层换血,仍难逃亏损的命运,累积到2012年底,亏损4.58亿元.

2004成立的瑞泰人寿在累计至2009年底亏损2.92亿元后,中国国电集团接盘50%股份,尽管后期增加注资开立多家分支机构以及提供自身大额订单,仍不能扭转亏损局面,三年间增加亏损2.74亿元.

收购恒康天安外方股东的加拿大宏利集团,为更好扶持注资的另一家合资寿险公司中宏人寿,将持有的经营状况不善的恒康天安的股份于2010年全部转让给了自家内资企业.更名为天安人寿（中资公司）,此后三年遭遇了更大的亏损.

另外还有几经股权变更或高层变动的海尔纽约（先北大方正人寿）、安联大众（现中德安联）、恒安标准、中新大东方及国泰人寿仍处于不断亏损中.

此外,银行系入驻寿险公司也成关注亮点：

2009年,交通银行收购中国人寿保险集团所持51%股份,成为中保康联新东家,并更名为交银康联；2013年,招商银行收购深圳市鼎尊投资咨询有限公司（与招商银行实际上为兄弟公司）持有的50%股份,成为招商信诺的中方股东；2010年,北京银行股份有限公司收购北京首都创业集团有限公司持有的50%股份,将首创安泰更名为中荷人寿；2012年,中国工商银行股份有限公司受让60%股份,控股金盛人寿,并更名为工银安盛.

其中,招商信诺自2007年持续盈利；中荷人寿2012年扭亏为盈；交银康联前景逐渐明朗,有望在2014年实现盈利；工银安盛将90%的业务集中到银保渠道,净亏损较上年减少,市场份额由较大提升.而初始就为银行系寿险的光大永明一直未摆脱巨大亏损,但始终占据一定的市场份额.

2003年成立的中英人寿和海康人寿,股权未发生变更,分别在2009年和2012年开始盈利；成立于2002年的中意人寿控股双方始终为中石油集团与意大利忠利集团,2010年来持续盈利.

四、基于战略合作的角度对外资寿险公司经营的评价

友邦保险作为中国大陆唯一一家以分公司形式开立的独资外资寿险公司,基本上一直处于外资寿险市场第一把交椅的地位,其相对单纯的股权结构为其经营带来了一定的优势；但正因为如此,其在中国的业务由于渠道和地域的限制,其规模正在被其他合资保险公司赶超,如何优化发展战略或是寻找中方战略合作伙伴是友邦一定期间内需要面对的问题.

中国人身险市场上的保险深度和保险密度还处于较低的水平,还存在较大的发展空间,这给外资保险公司提供了一定的机遇；但同时,随着老牌保险集团不断成长、新设中资保险公司的增加、再加上外资保险进入中国造成的“溢出效应”,外资保险的资金加技术优势遭到严重挑战,竞争的形势还是比较严峻.

外资寿险企业想要在中国市场取得长足的发展,首先要协调好和中方股东的合作关系,在保证合作效率的基础上尽量满足双方的需求；此外,要充分利用好中方股东的背景平台,发挥自身的技术或服务优势,实现资源的最佳组合.其次,要适应中国的保险市场,实现本土化,选择最适合自身发展的经营战略.